Buscar nuevas formas de competir

Artículo de Joaquín Trigo, Director General del IEE, publicado el 24 de junio en el suplemento Dinero de La Vanguardia

 

La actividad de las empresas se resiente de las dificultades para obtener crédito y, el poco que se consigue, es muy caro. Las Administraciones públicas, apremiadas por una deuda pesada, aumentan su celo tratando de aumentar las exacciones. Las familias reducen sus compras por temor a contingencias futuras, por riesgo de pérdida de empleo o ambas cosas. Estos tres ámbitos carecen de medios para cambiar las pautas de gasto y contribuir a la recuperación económica. Por su parte, la posibilidad de recurrir a la exportación, siendo real, carece del brío necesario para compensar el declive de los otros ámbitos, porque el crecimiento de los países accesibles es pequeño y la dureza de la competencia deteriora el margen.

En este marco las empresas están obligadas a buscar nuevas formas de producir y competir. La competencia es el ámbito por excelencia del mercado, pero, como expuso A. Marshall, gran parte de los ahorros que se pueden conseguir con fusiones o absorciones, también se pueden lograr con cooperación y alianzas que, sin embargo, son poco usuales. La causa está en el rigor de las agencias supervisoras, que velan por la competencia en los mercados, que actúan en casos de colusión y de posibilidad de que se llegue a ella.

El origen de la prevención frente a esa posibilidad se remonta al libro de A. Smith «La riqueza de las naciones» publicado en 1776, donde habla de los gremios y menciona que rara vez se reúnen sin llegar a alguna resolución para elevar los precios, lo que era cierto en esa época. A. Smith, profesor de bellas artes especializado en poesía que aportó mucho a la economía, sobrevaloró algunas pautas, a veces magnificadas y que, curiosamente son sugeridas e incentivadas por las autoridades, porque efectivamente, la colaboración y las alianzas no son delitos y pueden contribuir a la expansión. Por ejemplo empresas afines pueden acordar la reducción de sus líneas especializándose en unas pocas y completar sus muestrarios con la producción de la otra, que a su vez hace lo mismo en sentido inverso. Con el tiempo es posible que se fusionen, lo que habría sido más difícil si fueran competidoras. Aún sin esta perspectiva, hay factores como el aumento del coste de desarrollo de nuevos productos y la reducción de su período de vida en condiciones de rentabilidad, que aconsejan compartir costes para acceder a mercados más amplios. Lo mismo ocurre cuando hay que integrar tecnologías diversas, difíciles de obtener en su totalidad y que sería preferible compartir.

En España la dimensión media de las empresas es pequeña y su tasa de mortalidad alta. En 2005 el número de procesos concursales, según datos del INE fue de 927 y en 2011 ascendió a 5.821 y muchas no han podido recuperarse. Hay consultores que ayudan a prevenir estas contingencias o a superarlas. Su aportación sería más eficaz y rápida si se aúnan los mejores rasgos de cada una. La rapidez deben aportarla la regulación y las administraciones implicadas, judicial y fiscal.

En general es preferible la flexibilidad de un acuerdo de duración temporal frente a la irreversibilidad del crecimiento autónomo, máxime si se reducen costes, tiempo y riesgos y se obtiene más credibilidad y aprendizaje. También es conveniente, cuando se trata de un gran pedido o hay una fuerte exigencia de rapidez y se tiene certeza de la calidad y seguridad de la otra parte, compartir esa exigencia y su rentabilidad. En estos casos ambas partes ganan en ingresos y seguridad, sobre todo si el destino del producto es la exportación.

Las alianzas deben tratarse con cuidado, de un lado porque pueden hacer grandes aportaciones pero, por otro lado, no tienen la versatilidad del trabajo propio ni una jerarquía propia, a menos que así se establezca. Los objetivos deben ser claros y congruentes, la responsabilidad y la contribución de cada parte precisada. Los incumplimientos sujetos a arbitraje y penalizaciones. Los cambios, las discrepancias, la resolución de conflictos, las verificaciones y controles han de ser anticipados …

La otra área de cambio es el interior de la propia empresa, en donde se acumulan todo tipo de experiencias potencialmente útiles y que, usualmente no se buscan ni se expresan. La veteranía tiene cosas que decir y hay mucho a ganar si los errores y aportaciones se recogen sistemáticamente para considerar los cambios que se derivarían de ellas. En las culturas que separan los diferentes estamentos la comunicación entre ellos es débil. Por el contrario, cuando se impulsa la formación pertinente, el acercamiento a los clientes y la escucha inteligente, estos viveros dejan de ser desplazados por las rutinas y problemas cotidianos, hay más atención, las sugerencias cotidianas aumentan y con ellas lo hace la responsabilidad acerca de la producción, el control de costes y la competitividad.